Wir laden Sie herzlich ein zum Webinar am 16. Juni 2025 11.00 Uhr. Sie erfahren alles über Inhalt, Zweck und Ablauf von Fit zum Führen, unserem beliebten praxisorientierten Führungslehrgang für Kader in KMUs.
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Ab 1. April 2025 übernimmt Therese Schneider die Merido AG als Geschäftsführerin und Hauptaktionärin. Felix Rosenbaum konzentriert sich in Zukunft auf sein Mandat bei der Daniel Jutzi AG und seine Firma Rosenbaum Beratungen GmbH. Das Dienstleistungsangebot der Merido AG wird im vollen Umfang weitergeführt..
Felix Rosenbaum fasst in seinem neu erschienenen Buch „Sog statt Druck“ mehrere Jahrzehnte Erfahrung aus der Personal- und Organisationsberatung knackig, unterhaltsam und nachvollziehbar zusammen. Aufgeteilt in 26 Kapitel mit stimmigen Illustrationen von Roman Tschäppeler hebt sich das Werk wohltuend vom grauen Durchschnitt vieler Bücher in diesem Bereich ab.
Den Leser:innen gewährt Rosenbaum einen Blick hinter die Kulissen und vor allem in die Herausforderungen der Unternehmensberatung. Dabei skizziert er immer wieder Lösungswege an, die für Firmen und Organisationen hilfreich sind. Sein Credo dabei ist, dass eine begeisterte Geschäftsführung die Mitarbeitenden positiv mitreisst. Und motivierte Mitarbeitende sorgen für zufriedene und glückliche Kund:innen. Diese wiederum sorgen für einen erfolgreichen Geschäftsgang, was die Geschäftsleitung noch begeisterter macht. Ein positiver Kreislauf wird in Gang gesetzt, bei dem man eben nicht mit Druck arbeiten muss, sondern eine Sogwirkung entsteht.
Und wenn Sie jetzt denken, dass das in der Theorie sehr schön tönt, in der Praxis aber schwierig umzusetzen ist, dann sind Sie genau die richtige Person, um sich vom Sog-statt-Druck-Buch inspirieren zu lassen. Dass es auf dem Weg zu mehr Sog auch Hindernisse gibt, verschweigt Felix Rosenbaum nicht. Doch mit Geduld, den richtigen Werkzeugen und einem positiven Menschenbild lassen sich die Hürden hin zu einer besseren Unternehmenskultur meistern.
Ich habe Dein Buch gelesen und finde es wirklich super …
Ich lese nicht viele Bücher, aber Dein «Sog statt Druck» hat wirklich Spass gemacht. Man merkt, dass Du viele berufliche Erfahrungen gesammelt hast.
Dein Buch sollte jedes Unternehmen und jeder Mitarbeiter haben.
Freundliche Grüsse
Marko Gaspar
Büchler & Partner AG
Ich habe den Sonntag mit deinem Buch verbracht, statt der Sonne nachzusteigen …
Es war auch so anstrengend, aber sehr erhellend, und Du weisst nich nur, wovon du schreibst, du kannst auch schreiben. Und zwar sowohl spannend wie auch verständlich.
Ich bin noch nicht bei «Z» angelangt aber schon jetzt «B » wie «begeistert» (Anm.: Im Buch gibt es zu jedem Buchstaben des Alphabets ein Kapitel).
Chapeaux!Richard Wüest, Partner,
Welcome Immobilien AG, Emmen
Ich habe dein Buch mit Interesse von A (wie Autoelektriker) bis Z (wie Zelt und Event AG) gelesen …
und gratuliere dir zu dem Ergebnis! Kurzweilig, gut verständlich und gespickt mit deinen vielen beruflichen Erfahrungen. Bravo! Dein Sachbuch ist unvergänglich, wird es doch immer Unternehmen geben, die zu optimieren oder gar zu retten sind. Es, es war ein Glück für die Firma, dass sich Patrick bei dir gemeldet hat und der Turnaround geschafft wurde.
Andreas Gyger
Ich habe das Buch Sog statt Druck mit Interesse gelesen …
Die Aufmachung ist ansprechend. Signalgelber Einband, handliches Format, gutes Papier, schönes Schriftbild. Die Sprache ist direkt und eingängig. Kurze Sätze reihen sich aneinander, und mit der alphabetischen Themenabfolge entsteht beim Lesen ein buntes Bild. Die Illustrationen lockern den Text auf.
Besonders gut gefallen hat mir die Idee mit dem Einsatz des Marketing-Budgets. Wir haben zwar kein Marketing-Budget, aber ansehnliche Beträge für Unternehmenszukäufe. Damit haben wir bisher gute Erfahrungen gemacht, aber könnte man die Mittel wirksamer einsetzen? (Die Antwort ist Ja). Das Buch hat mir diesen Gedanken eingegeben.
Harry Rosenbaum, Vorstand
Nordlux Vermögensmanagement S.A., Contern, Luxembourg
Das Sog-statt-Druck-Buch ist im Format A5 produziert und hat 132 Seiten.
Jeder Mensch ist resilient. Die Kraft, sich trotz widriger Umstände positiv zu entwickeln, ist uns bereits in die Wiege gelegt. Resilienz macht krisenfest.
Und weil ein Unternehmen so stark ist wie seine Mitarbeitenden, lohnt es sich, in das Resilienztraining von Mitarbeitenden, Teams und Führungskräften zu investieren.
Profitieren Sie von unseren Resilienztrainings in drei verschiedenen Formaten:
Sechsmal 30-Minuten-Power-Einheiten
Der kraftvolle Energieschub für Ihre mentale und emotionale Fitness im Daily Business.
Halb- oder Ganztageskurs
Ideal als Kick-Starter für Teams, um erfolgreich auf Kurs zu kommen.
Zwei-Tageskurs
Das Resilienz-Trainingslager für Führungskräfte mit nachhaltiger Wirkung. Hier legen Sie die Grundlagen für entschlossene, lösungsorientierte und positive Führungsarbeit.
Die Mitarbeitergespräche sind durchgeführt. Sie haben gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden den Entwicklungsbedarf besprochen, Ziele vereinbart und Massnahmen für die Zielerreichung festgelegt. Die Gesprächsergebnisse, die Zielvereinbarungen und die geplanten Qualifizierungs- und Fördermassnahmen sind dokumentiert.
Und jetzt wird’s spannend. Die Zeit nach dem Gespräch ist entscheidend für den Erfolg! Während der kommenden Arbeitsperiode geht es darum, die im Mitarbeitergespräch getroffenen Zielvereinbarungen zu erfüllen. Dies ist einerseits Aufgabe der Mitarbeitenden. Andererseits ist es Aufgabe der Führungskräfte, die Umsetzung der Ziele durch die Mitarbeitenden zu verfolgen und diese bei ihren entsprechenden Aktivitäten bestmöglich zu unterstützen.
Vorgesetzte sowie Mitarbeitende sollten den aktuellen Stand der Umsetzung der Zielvereinbarungen während der Arbeitsperiode sachlich und zeitlich angemessen prüfen und besprechen. Sollte es notwendig sein, während der Periode die getroffenen Zielvereinbarungen zu korrigieren, so ist dies in beiderseitigem Einverständnis möglich.
Gemeinsame Zeit einplanen
Planen Sie für gemeinsam mit den Mitarbeitenden regelmässig Zeiten ein, an denen die Zielerreichung besprochen und evaluiert wird.
Beim Einüben von neuen beruflichen Verhaltensweisen und Abläufen sind Gespräche in regelmässigen und kurzen Zeitabständen wichtig, beispielsweise als Jour Fixe.
Bei Entwicklungszielen mit einem grösseren Zeithorizont ist es sinnvoll, im Vorfeld mit den Mitarbeitenden einen Termin am Ende des ersten Quartals zu vereinbaren für eine Standortbestimmung hinsichtlich der Zielerreichung.
Fokussiert beobachten
Beobachten Sie das Verhalten Ihrer Mitarbeitenden bewusst im Hinblick auf die vereinbarten Ziele.
Legen Sie sich im Vorfeld einen Fragenkatalog an, der Sie in Ihren Beobachtungen leitet.
Fokussieren Sie Ihre Beobachtungen jede Woche auf eine bestimmte Person. Damit lenken Sie Ihre Aufmerksamkeit automatisch mehr auf diese Person.
Notizen machen
Machen Sie es sich zur Gewohnheit, Beobachtungen zu notieren. Nehmen Sie Sie sich bewusst dafür Zeit in Ihrer Wochenplanung.
Am besten ist es, wenn Sie ein digitales Tool haben, in dem Sie Ihre Beobachtungen sammeln, zum Beispiel das Merido-dPE-Tool.
Notieren Sie auch regelmässig Beobachtungen und Bemerkungen von anderen Mitarbeitenden, Führungskräften oder Kunden zu den von Ihnen betreuten Personen.
Notieren Sie Ihre konkreten Beobachtungen und Eindrücke dazu, inwiefern das vereinbarte Ziel bereits erreicht wird. Notieren Sie zusätzlich, welches Potenzial Sie bei der Person wahrnehmen und welches diese nutzen sollte. Vermeiden Sie das Wort „nicht“ in ihren Notizen.
Feedback geben und einfordern
Vereinbaren Sie regelmässiges und gegenseitiges Feedback in Bezug auf die Zielvereinbarungen. Wenn Sie – wie vereinbart – regelmässig Rückmeldungen an Ihre Mitarbeitenden geben, wächst das gegenseitige Vertrauen.
Die Erfahrung zeigt, dass spontanes Feedback eher dann nachhaltige Wirkung hat, wenn bereits eine Vertrauensbasis vorhanden ist. Am Anfang einer Arbeitsbeziehung sind geplante Feedbacks sehr wichtig.
Fordern Sie von Ihren Mitarbeitenden ebenfalls Feedback ein. Fragen Sie beispielsweise, wie die Mitarbeitenden Ihre Unterstützung erleben und was sie sich konkret wünschen von Ihnen, um die Zielvereinbarungen erreichen zu können.
Feedback ist nicht gleich Feedback. Sie und Ihre Mitarbeitenden werden zu einem starken und erfolgreichen Team, wenn Sie eine gute Feedbackkultur pflegen. Das erreichen Sie mit fünf Tipps zum Feedbackgeben und Feedbacknehmen. Beides ist eine Kunst, die gelernt sein will.
1. Beschreiben – nicht bewerten.
Was habe ich wahrgenommen?
2. Konkret und klar – nicht verallgemeinernd.
Was kann mein Gesprächsgegenüber sachlich nachvollziehen?
3. Hilfreich – nicht als Abreaktion.
Wie nützt das, was ich sage, meinem Gesprächsgegenüber?
4. Zeitnahes, gutes Timing – nicht aufgezwungen.
Erst mal selbst abregen und Distanz zur direkten Situation finden, dann überlegen: Wann und wie kann ich zeitnah, ein kurzes Feedbackgespräch planen?
5. Ich-Botschaft – statt Angriff.
Wie habe ich es wahrgenommen? Was bedeutet es für mich?
1. Zuhören.
Was sagt die andere Person?
2. Stehen lassen.
Was höre ich? Wie höre ich?
3. Klärungsfragen stellen.
Was verstehe ich nicht an der Aussage?
4. Annehmen.
Was ist die Botschaft der anderen Person an mich?
5. Persönlich evaluieren.
Wo bringt mich das Feedback weiter?
Dies ist der letzte Teil unserer fünfteiligen Blogartikelserie Mitarbeitergespräche – mehr als eine Alibi-Übung. Nehmen Sie sich einen Moment und profitieren Sie von weiteren praktischen Tipps für Ihren Führungsalltag in den Teilen 1 bis 4:
Entdecken Sie …
… wie Gespräche mit Mitarbeitenden Ihre Firmenkultur prägen. (Teil 1)
… wie Sie Konfliktgespräche konstruktiv führen. (Teil 2)
… was Ihr Mitarbeitergespräch erfolgreich macht. (Teil 3)
… warum es sich lohnt, Mitarbeitende zu entwickeln. (Teil 4)
Ist das Mitarbeitergespräch Qualifikations- und Beurteilungsgespräch oder Entwicklungs- und Fördergespräch? Fakt ist, dass in einem Mitarbeitergespräch beides enthalten ist.
Einerseits geht es um Standortbestimmung. Als Mitarbeitende erwarte ich Feedback vom Vorgesetzten bezüglich meiner Performanz und des Erreichens gesteckter Ziele. Ebenso möchte ich Raum haben im Gespräch, offene Themen anzusprechen und aufzuarbeiten.
Andererseits ist das Mitarbeitergespräch ein Gespräch mit Blick in die Zukunft. Als Führungskraft ist es Teil meiner Führungsarbeit, das Potential in meinen Mitarbeitenden zu erkennen und zu fördern. Gemeinsam besprechen wir den Entwicklungsbedarf und legen neue Entwicklungsziele fest. Entscheidend ist dann die Vereinbarung von entsprechenden Massnahmen zur Umsetzung der Ziele.
1. Besprechung der vergangenen Arbeitsperiode
2. Besprechen des Entwicklungsbedarfs und neuer Entwicklungsziele
3. Festlegen von Massnahmen zur Förderung der Entwicklung der Mitarbeitenden
Eine gute Faustregel ist, maximal während eines Drittels der Gesprächszeit im Mitarbeitergespräch mit dem Blick in der Vergangenheit zu verweilen und über erbrachte Leistungen zu sprechen. Der Löwenanteil der Gesprächszeit sollte für die Gestaltung der Zukunft, die eigentliche Entwicklungsplanung, genutzt werden können
• Beurteilung (Eigen- und Fremd)
• Zielerreichung
• Aufarbeitung offener Themen
Vergangenheit
• Entwicklungsbedarf
• Entwicklungsziele
• Entwicklungsmassnahmen
Zukunft
Gemäss dem Motto „Wo was ist, da kann noch mehr werden“ motiviert der Entwicklungsgedanke, das Potential von Mitarbeitenden zu suchen und zu entdecken. Denn das ist der Ansatzpunkt für die weiteren Entwicklungsschritte.
Das Personalentwicklungskonzept dPE (dynamische Personalentwicklung) der Merido AG führt mit seinen fünf Entwicklungsfeldern zu einer differenzierten Sichtweise der einzelnen Personen. Das unterstützt Führungskräfte darin, das Potential ihrer Mitarbeitenden zu erkennen. Und gleichzeitig führt es zu einer zielgenauen Planung der individuellen Entwicklung und der Unterstützungsmassnahmen.
Wenn mich der Entwicklungsgedanke leitet als Führungskraft, dann verweile ich nicht bei defizitären Gedanken an das, was meine Mitarbeitenden nicht leisten. Sondern ich konzentriere mich auf das, was wir als Unternehmen erreichen wollen. Ich denke konstruktiv und zielorientiert. Mitarbeitenden, denen ich vermittle, welches Entwicklungspotential ich bei ihnen sehe, sind motiviert, Ziele zu setzen und Ressourcen zu aktivieren, diese Ziele auch zu erreichen.
Eine positive Grundhaltung gegenüber Ihren Mitarbeitenden hebt Ihre eigene Stimmung. Sie sind entspannter, es fällt Ihnen leichter, freundlich zu sein. Sie werden zum unterstützenden Verbündeten Ihrer Mitarbeitenden. Dies wirkt sich positiv auf das Arbeitsklima und die Gesamtstimmung in der Firma aus. Die Attraktivität Ihres Unternehmens steigt. Es herrscht Sog statt Druck®. Und das zahlt sich immer aus – für alle Beteiligten.
ein Artikel von Zukunftsforscher Matthias Horx
Ich werde derzeit oft gefragt, wann Corona denn „vorbei sein wird”, und alles wieder zur Normalität zurückkehrt. Meine Antwort: Niemals. Es gibt historische Momente, in denen die Zukunft ihre Richtung ändert. Wir nennen sie Bifurkationen. Oder Tiefenkrisen. Diese Zeiten sind jetzt.
Die Welt as we know it löst sich gerade auf. Aber dahinter fügt sich eine neue Welt zusammen, deren Formung wir zumindest erahnen können. Dafür möchte ich Ihnen eine Übung anbieten, mit der wir in Visionsprozessen bei Unternehmen gute Erfahrungen gemacht haben. Wir nennen sie die RE-Gnose. Im Gegensatz zur PRO-Gnose schauen wir mit dieser Technik nicht »in die Zukunft«. Sondern von der Zukunft aus ZURÜCK ins Heute. Klingt verrückt? Versuchen wir es einmal:
Stellen wir uns eine Situation im Herbst vor, sagen wir im September 2020. Wir sitzen in einem Straßencafe in einer Großstadt. Es ist warm, und auf der Strasse bewegen sich wieder Menschen. Bewegen sie sich anders? Ist alles so wie früher? Schmeckt der Wein, der Cocktail, der Kaffee, wieder wie früher? Wie damals vor Corona? Oder sogar besser?
Wir werden uns wundern, dass die sozialen Verzichte, die wir leisten mussten, selten zu Vereinsamung führten. Im Gegenteil. Nach einer ersten Schockstarre fühlten viele von sich sogar erleichtert, dass das viele Rennen, Reden, Kommunizieren auf Multikanälen plötzlich zu einem Halt kam. Verzichte müssen nicht unbedingt Verlust bedeuten, sondern können sogar neue Möglichkeitsräume eröffnen. Das hat schon mancher erlebt, der zum Beispiel Intervallfasten probierte – und dem plötzlich das Essen wieder schmeckte. Paradoxerweise erzeugte die körperliche Distanz, die der Virus erzwang, gleichzeitig neue Nähe. Wir haben Menschen kennengelernt, die wir sonst nie kennengelernt hätten. Wir haben alte Freunde wieder häufiger kontaktiert, Bindungen verstärkt, die lose und locker geworden waren. Familien, Nachbarn, Freunde, sind näher gerückt und haben bisweilen sogar verborgene Konflikte gelöst.
Die gesellschaftliche Höflichkeit, die wir vorher zunehmend vermissten, stieg an.
Jetzt im Herbst 2020 herrscht bei Fussballspielen eine ganz andere Stimmung als im Frühjahr, als es jede Menge Massen-Wut-Pöbeleien gab. Wir wundern uns, warum das so ist.
Wir werden uns wundern, wie schnell sich plötzlich Kulturtechniken des Digitalen in der Praxis bewährten. Tele- und Videokonferenzen, gegen die sich die meisten Kollegen immer gewehrt hatten (der Business-Flieger war besser) stellten sich als durchaus praktikabel und produktiv heraus. Lehrer lernten eine Menge über Internet-Teaching. Das Homeoffice wurde für Viele zu einer Selbstverständlichkeit – einschließlich des Improvisierens und Zeit-Jonglierens, das damit verbunden ist.
Gleichzeitig erlebten scheinbar veraltete Kulturtechniken eine Renaissance. Plötzlich erwischte man nicht nur den Anrufbeantworter, wenn man anrief, sondern real vorhandene Menschen. Das Virus brachte eine neue Kultur des Langtelefonieren ohne Second Screen hervor. Auch die »messages« selbst bekamen plötzlich eine neue Bedeutung. Man kommunizierte wieder wirklich. Man ließ niemanden mehr zappeln. Man hielt niemanden mehr hin. So entstand eine neue Kultur der Erreichbarkeit. Der Verbindlichkeit.
Menschen, die vor lauter Hektik nie zur Ruhe kamen, auch junge Menschen, machten plötzlich ausgiebige Spaziergänge (ein Wort, das vorher eher ein Fremdwort war). Bücher lesen wurde plötzlich zum Kult.
Reality Shows wirkten plötzlich grottenpeinlich. Der ganze Trivial-Trash, der unendliche Seelenmüll, der durch alle Kanäle strömte. Nein, er verschwand nicht völlig. Aber er verlor rasend an Wert.
Kann sich jemand noch an den Political-Correctness-Streit erinnern? Die unendlich vielen Kulturkriege um … ja um was ging da eigentlich?
Krisen wirken vor allem dadurch, dass sie alte Phänomene auflösen, über-flüssig machen…
Zynismus, diese lässige Art, sich die Welt durch Abwertung vom Leibe zu halten, war plötzlich reichlich out.
Die Übertreibungs-Angst-Hysterie in den Medien hielt sich, nach einem kurzen ersten Ausbruch, in Grenzen.
Nebenbei erreichte auch die unendliche Flut grausamster Krimi-Serien ihren Tipping Point.
Wir werden uns wundern, dass schließlich doch schon im Sommer Medikamente gefunden wurden, die die Überlebensrate erhöhten. Dadurch wurden die Todesraten gesenkt und Corona wurde zu einem Virus, mit dem wir eben umgehen müssen – ähnlich wie die Grippe und die vielen anderen Krankheiten. Medizinischer Fortschritt half. Aber wir haben auch erfahren: Nicht so sehr die Technik, sondern die Veränderung sozialer Verhaltensformen war das Entscheidende. Dass Menschen trotz radikaler Einschränkungen solidarisch und konstruktiv bleiben konnten, gab den Ausschlag. Die human-soziale Intelligenz hat geholfen. Die vielgepriesene Künstliche Intelligenz, die ja bekanntlich alles lösen kann, hat dagegen in Sachen Corona nur begrenzt gewirkt.
Damit hat sich das Verhältnis zwischen Technologie und Kultur verschoben. Vor der Krise schien Technologie das Allheilmittel, Träger aller Utopien. Kein Mensch – oder nur noch wenige Hartgesottene – glauben heute noch an die große digitale Erlösung. Der große Technik-Hype ist vorbei. Wir richten unsere Aufmerksamkeiten wieder mehr auf die humanen Fragen: Was ist der Mensch? Was sind wir füreinander?
Wir staunen rückwärts, wieviel Humor und Mitmenschlichkeit in den Tagen des Virus tatsächlich entstanden ist.
Wir werden uns wundern, wie weit die Ökonomie schrumpfen konnte, ohne dass so etwas wie »Zusammenbruch« tatsächlich passierte, der vorher bei jeder noch so kleinen Steuererhöhung und jedem staatlichen Eingriff beschworen wurde. Obwohl es einen »schwarzen April« gab, einen tiefen Konjunktureinbruch und einen Börseneinbruch von 50 Prozent, obwohl viele Unternehmen pleitegingen, schrumpften oder in etwas völlig anderes mutierten, kam es nie zum Nullpunkt. Als wäre Wirtschaft ein atmendes Wesen, das auch dösen oder schlafen und sogar träumen kann.
Heute im Herbst, gibt es wieder eine Weltwirtschaft. Aber die Globale Just-in-Time-Produktion, mit riesigen verzweigten Wertschöpfungsketten, bei denen Millionen Einzelteile über den Planeten gekarrt werden, hat sich überlebt. Sie wird gerade demontiert und neu konfiguriert. Überall in den Produktionen und Service-Einrichtungen wachsen wieder Zwischenlager, Depots, Reserven. Ortsnahe Produktionen boomen, Netzwerke werden lokalisiert, das Handwerk erlebt eine Renaissance. Das Global-System driftet in Richtung GloKALisierung: Lokalisierung des Globalen.
Wir werden uns wundern, dass sogar die Vermögensverluste durch den Börseneinbruch nicht so schmerzen, wie es sich am Anfang anfühlte. In der neuen Welt spielt Vermögen plötzlich nicht mehr die entscheidende Rolle. Wichtiger sind gute Nachbarn und ein blühender Gemüsegarten.
Könnte es sein, dass das Virus unser Leben in eine Richtung geändert hat, in die es sich sowieso verändern wollte?
Warum wirkt diese Art der »Von-Vorne-Szenarios« so irritierend anders als eine klassische Prognose? Das hängt mit den spezifischen Eigenschaften unseres Zukunfts-Sinns zusammen. Wenn wir »in die Zukunft« schauen, sehen wir ja meistens nur die Gefahren und Probleme »auf uns zukommen«, die sich zu unüberwindbaren Barrieren türmen. Wie eine Lokomotive aus dem Tunnel, die uns überfährt. Diese Angst-Barriere trennt uns von der Zukunft. Deshalb sind Horror-Zukünfte immer am Einfachsten darzustellen.
Re-Gnosen bilden hingegen eine Erkenntnis-Schleife, in der wir uns selbst, unseren inneren Wandel, in die Zukunftsrechnung einbeziehen. Wir setzen uns innerlich mit der Zukunft in Verbindung, und dadurch entsteht eine Brücke zwischen Heute und Morgen. Es entsteht ein »Future Mind« – Zukunfts-Bewusstheit.
Wenn man das richtig macht, entsteht so etwas wie Zukunfts-Intelligenz. Wir sind in der Lage, nicht nur die äußeren »Events«, sondern auch die inneren Adaptionen, mit denen wir auf eine veränderte Welt reagieren, zu antizipieren.
Das fühlt sich schon ganz anders an als eine Prognose, die in ihrem apodiktischen Charakter immer etwas Totes, Steriles hat. Wir verlassen die Angststarre und geraten wieder in die Lebendigkeit, die zu jeder wahren Zukunft gehört.
Wir alle kennen das Gefühl der geglückten Angstüberwindung. Wenn wir für eine Behandlung zum Zahnarzt gehen, sind wir schon lange vorher besorgt. Wir verlieren auf dem Zahnarztstuhl die Kontrolle und das schmerzt, bevor es überhaupt wehtut. In der Antizipation dieses Gefühls steigern wir uns in Ängste hinein, die uns völlig überwältigen können. Wenn wir dann allerdings die Prozedur überstanden haben, kommt es zum Coping-Gefühl: Die Welt wirkt wieder jung und frisch und wir sind plötzlich voller Tatendrang.
Coping heißt: bewältigen. Neurobiologisch wird dabei das Angst-Adrenalin durch Dopamin ersetzt, eine Art körpereigener Zukunfts-Droge. Während uns Adrenalin zu Flucht oder Kampf anleitet (was auf dem Zahnarztstuhl nicht so richtig produktiv ist, ebenso wenig wie beim Kampf gegen Corona), öffnet Dopamin unsere Hirnsynapsen: Wir sind gespannt auf das Kommende, neugierig, vorausschauend. Wenn wir einen gesunden Dopamin-Spiegel haben, schmieden wir Pläne, haben Visionen, die uns in die vorausschauende Handlung bringen.
Erstaunlicherweise machen viele in der Corona-Krise genau diese Erfahrung. Aus einem massiven Kontrollverlust wird plötzlich ein regelrechter Rausch des Positiven. Nach einer Zeit der Fassungslosigkeit und Angst entsteht eine innere Kraft. Die Welt »endet«, aber in der Erfahrung, dass wir immer noch da sind, entsteht eine Art Neu-Sein im Inneren.
Mitten im Shut-Down der Zivilisation laufen wir durch Wälder oder Parks, oder über fast leere Plätze. Aber das ist keine Apokalypse, sondern ein Neuanfang.
So erweist sich: Wandel beginnt als verändertes Muster von Erwartungen, von Wahr-Nehmungen und Welt-Verbindungen. Dabei ist es manchmal gerade der Bruch mit den Routinen, dem Gewohnten, der unseren Zukunfts-Sinn wieder freisetzt. Die Vorstellung und Gewissheit, dass alles ganz anders sein könnte – auch im Besseren.
Vielleicht werden wir uns sogar wundern, dass Trump im November abgewählt wird. Die AFD zeigt ernsthafte Zerfransens-Erscheinungen, weil eine bösartige, spaltende Politik nicht zu einer Corona-Welt passt. In der Corona-Krise wurde deutlich, dass diejenigen, die Menschen gegeneinander aufhetzen wollen, zu echten Zukunftsfragen nichts beizutragen haben. Wenn es ernst wird, wird das Destruktive deutlich, das im Populismus wohnt.
Politik in ihrem Ur-Sinne als Formung gesellschaftlicher Verantwortlichkeiten bekam in dieser Krise eine neue Glaubwürdigkeit, eine neue Legitimität. Gerade weil sie »autoritär« handeln musste, schuf Politik Vertrauen ins Gesellschaftliche. Auch die Wissenschaft hat in der Bewährungskrise eine erstaunliche Renaissance erlebt. Virologen und Epidemiologen wurden zu Medienstars, aber auch »futuristische« Philosophen, Soziologen, Psychologen, Anthropologen, die vorher eher am Rande der polarisierten Debatten standen, bekamen wieder Stimme und Gewicht.
Fake News hingegen verloren rapide an Marktwert. Auch Verschwörungstheorien wirkten plötzlich wie Ladenhüter, obwohl sie wie saures Bier angeboten wurden.
Tiefe Krisen weisen obendrein auf ein weiteres Grundprinzip des Wandels hin: Die Trend-Gegentrend-Synthese.
Die neue Welt nach Corona – oder besser mit Corona – entsteht aus der Disruption des Megatrends Konnektivität. Politisch-ökonomisch wird dieses Phänomen auch »Globalisierung« genannt. Die Unterbrechung der Konnektivität – durch Grenzschließungen, Separationen, Abschottungen, Quarantänen – führt aber nicht zu einem Abschaffen der Verbindungen. Sondern zu einer Neuorganisation der Konnektome, die unsere Welt zusammenhalten und in die Zukunft tragen. Es kommt zu einem Phasensprung der sozio-ökonomischen Systeme.
Die kommende Welt wird Distanz wieder schätzen – und gerade dadurch Verbundenheit qualitativer gestalten. Autonomie und Abhängigkeit, Öffnung und Schließung, werden neu ausbalanciert. Dadurch kann die Welt komplexer, zugleich aber auch stabiler werden. Diese Umformung ist weitgehend ein blinder evolutionärer Prozess – weil das eine scheitert, setzt sich das Neue, überlebensfähig, durch. Das macht einen zunächst schwindelig, aber dann erweist es seinen inneren Sinn: Zukunftsfähig ist das, was die Paradoxien auf einer neuen Ebene verbindet.
Dieser Prozess der Komplexierung – nicht zu verwechseln mit Komplizierung – kann aber auch von Menschen bewusst gestaltet werden. Diejenigen, die das können, die die Sprache der kommenden Komplexität sprechen, werden die Führer von Morgen sein. Die werdenden Hoffnungsträger. Die kommenden Gretas.
„Wir werden durch Corona unsere gesamte Einstellung gegenüber dem Leben anpassen – im Sinne unserer Existenz als Lebewesen inmitten anderer Lebensformen.“
Jede Tiefenkrise hinterlässt eine Story, ein Narrativ, das weit in die Zukunft weist. Eine der stärksten Visionen, die das Coronavirus hinterlässt, sind die musizierenden Italiener auf den Balkonen. Die zweite Vision senden uns die Satellitenbilder, die plötzlich die Industriegebiete Chinas und Italiens frei von Smog zeigen. 2020 wird der CO&sub2;-Ausstoss der Menschheit zum ersten Mal fallen. Diese Tatsache wird etwas mit uns machen.
Wenn das Virus so etwas kann – können wir das womöglich auch? Vielleicht war der Virus nur ein Sendbote aus der Zukunft. Seine drastische Botschaft lautet: Die menschliche Zivilisation ist zu dicht, zu schnell, zu überhitzt geworden. Sie rast zu sehr in eine bestimmte Richtung, in der es keine Zukunft gibt.
Aber sie kann sich neu erfinden.
Dieser Artikel wurde unter dem Titel “Die Welt nach Corona. Die Corona-Rückwärts-Prognose: Wie wir uns wundern werden, wenn die Krise ‘vorbei’ ist.” publiziert von Matthias Horx auf horx.com/48-die-welt-nach-corona.
(Dr. Vera Thomas, Weleda AG Schweiz)
Als Führungskraft Teilzeit arbeiten? Für Führungskräfte in der Arbeitswelt 4.0 ist das keine Frage, sondern Fakt. Sie wollen mehr Zeit in Freizeit und Familie investieren. Eine gute Work-Life-Balance gehört für sie zu einem erfolgreichen Leben. Dabei ist Teilzeit nicht nur für Nachwuchskräfte attraktiv. Auch für die Mitglieder der Generation 50+ wird sie immer wichtiger. Sie haben eine längere Lebensarbeitszeit und machen sich daher Gedanken über andere Lebens- und Arbeitszeitmodelle. Teilzeit gehört zum Megatrend New Work, das heisst freies und selbständiges Arbeiten mit wenig Hierarchie und viel Arbeitszeitflexibilität.
Gerade für Berufseinsteiger sind Optionen für flexible Arbeitszeitregelungen, Sabbaticals, Teilzeit und Home-Office wichtiges Kriterium bei der Arbeitgeberwahl. Doch immer noch bieten nur wenige Unternehmen diese Möglichkeiten. Warum? Liegt es an einer althergebrachten Unternehmenskultur, die Vorurteile gegen zu grosse Flexibilität und Teilzeitarbeit hegt? Fehlt die Bereitschaft für den organisatorischen Zusatzaufwand? Oder ist es einfach Unsicherheit und Angst vor Veränderung? Die Wahrheit ist: Ihr Unternehmen profitiert von Teilzeitarbeit. Besonders wenn Sie einige Tipps aus der Praxis berücksichtigen.
Wenn Sie Ihren Führungskräften beim Wunsch auf ein Teilzeitpensum entgegenkommen, erhöht dies die Bindung an Ihr Unternehmen. Ihre Mitarbeitenden denken positiv über Sie, sind motivierter und zeigen höhere Leistungsbereitschaft.
Menschen mit einer guten Work-Life-Balance sind besser in der Lage, im Berufsleben zielstrebig und effizient zu agieren. Sie haben ein grosses Interesse, ihre beruflichen Aufgaben innerhalb des dafür gesteckten zeitlichen Rahmens zu bewältigen und die übrige Zeit für ihr Privatleben freizuhalten. Deshalb zeigen teilzeitarbeitende Führungskräfte oft sehr hohe Effizienz während ihrer Arbeitszeit.
Der Wettbewerb unter Arbeitgebern um Fachkräfte wird immer brisanter. Das Angebot an flexiblen Arbeitszeitmodellen ist ein entscheidendes Kriterium, um vorne mitzuspielen auf dem Arbeitgebermarkt. Wenn Sie Teilzeitoption auch in Führungsposition bieten, werden Sie als Arbeitgeber attraktiver und können eher hochqualifizierte Fachkräfte gewinnen und sie mittel- bis langfristig an Ihr Unternehmen binden.
Da immer noch mehrheitlich Frauen in Teilzeitanstellungen sind, verschafft Ihnen eine Teilzeitstrategie auch Zugang zu dem wertvollen Talentpool der weiblichen Fachkräfte. Direkt und indirekt. Einerseits bewerben sich Frauen eher auf eine Teilzeitstelle. Andererseits stehen durch die zunehmende Teilzeitarbeit unter Männern dem Arbeitsmarkt auch mehr Frauen zur Verfügung. Denn viele jüngere Arbeitnehmer reduzieren ihr Pensum, um die Familienarbeit zu teilen und dadurch das berufliche Engagement ihrer Partnerinnen zu unterstützen.
Teilzeitstellen sind zunächst ein Kostenfaktor. Wenn sich die Stellenprozente auf mehr Mitarbeitende verteilen, entstehen höhere Personal- und Arbeitsplatzkosten und ein grösserer Verwaltungsaufwand. Doch die anfänglichen Kosten amortisieren sich. Studien bestätigen, dass eine Teilzeitstrategie die betriebliche Produktivität steigert und sich langfristig finanziell für ein Unternehmen auszahlt (Vgl. Artikel Kosten-Nutzen-Analyse einer familienfreundlichen Unternehmenspolitik auf soziale-sicherheit-chss.ch).
Teilzeitbeschäftigung ist ein effektives Instrument für betriebliche Flexibilisierung. Teilzeitpensen mit Arbeitszeitflexibilität können sich variabel an den Bedürfnissen des Betriebs und der Beschäftigten orientieren. Betriebsseitig ermöglicht sie die Abdeckung von Randzeiten und Belastungsspitzen oder die Anpassung an wechselnde Auftragslagen. Mit dem passgenauen Einsatz Ihrer Arbeitskräfte senken Sie Ihre Personalkosten insgesamt.
Teilzeitstrategie ist eine Frage der Firmenkultur und damit Chefsache. Nutzen Sie Ihre Vorbildfunktion als Firmenleitung. Mitarbeitende nehmen sehr genau wahr, ob die Teilzeitstrategie nur ein Lippenbekenntnis ist oder ob sie auf der Chefetage gelebt und gefördert wird. Dies zeigt sich ganz praktisch beispielsweise bei der Terminplanung oder bei Beförderungs- und Bonussystemen. Wie hoch ist die Bereitschaft für eine Anpassung der Terminplanung an Teilzeitpensen? Welche Entwicklungschancen haben Führungskräfte in Teilzeit?
Welche Teilzeitpensen sind in Ihrem Unternehmen möglich? Welche Grenzen müssen berücksichtigt werden, z. B. Öffnungszeiten, Stosszeiten in Kundenbetreuung etc.? Je klarer die Rahmenbedingungen für Teilzeit ausgehandelt sind, desto besser funktioniert die Umsetzung. Auch auf Teamebene sind transparente Regeln notwendig, damit die Zusammenarbeit trotz Flexibilität gut funktioniert.
Mit der Flexibilisierung der Arbeitszeit haben Sie die Chance, in Ihrem Unternehmen die Ergebnisorientierung zu fördern. Dazu ist es wichtig, Leistungsziele zu definieren. Das bedeutet, dass Mitarbeitende und Führungskräfte wissen, welche Ergebnisse Sie erzielen sollen und welche Ressourcen ihnen dafür zur Verfügung stehen. Wichtig ist nicht, wo und wann die Arbeitsleistung erfolgt, sondern dass Aufgaben termin- und budgetgerecht erledigt werden. Die Leistung Ihrer Mitarbeitenden wird nicht in Zeit, sondern in Ergebnissen gemessen.
Führungsarbeit kann geteilt werden. Voraussetzung dafür ist ein kollaborativer Führungsstil, bei dem Führungskräfte in ihren Führungsaufgaben eng zusammenarbeiten und Führung auch in gegenseitiger Absprache erfolgt. Dazu braucht es ein gemeinsames Führungsverständnis, gemeinsame Führungsgrundsätze und die Fähigkeit, zu priorisieren und zu delegieren.
Stimmen Sie die Abläufe in Ihrem Unternehmen mit den Bedürfnissen von Teilzeitstellen ab. Dazu gehört auch eine Analyse der Sitzungskultur: Wer muss bei welcher Sitzung persönlich präsent sein? Wo sind Telefon- oder Videokonferenzen denkbar? Welche Tage eignen sich am besten für einen Jour Fix? Wann planen wir bewusst gemeinsame Präsenzzeiten? Lernen Sie, Ihre Zusammenarbeit so zu organisieren, dass Sie als Team weiterhin gut funktionieren. Die besten Lösungen finden Sie, wenn alle Beteiligten im Prozess integriert sind und so ein gemeinsames Verständnis entsteht, wo zeitlicher Verhandlungsspielraum ist und wo nicht. Wer Teilzeit arbeitet, muss und möchte auch flexibel sein.
Eine Reduktion des Stellenpensums darf nicht bedeuten, dass jetzt mit 80 Stellenprozenten erledigt wird, was vorher in 100 Prozent abgedeckt wurde. Teilzeitstellen oder eine Reduktion des Pensums an einer bestehenden Stelle werden oft gar nicht erst bewilligt, weil die Verantwortlichen befürchten, dass die reduzierten Stellenprozente aus ihren Budgets gestrichen werden. Deshalb ist Voraussetzung für den Erfolg Ihrer Teilzeitstrategie ein vertrauensvoller Umgang mit Stellenprozenten – über alle Ebenen der Organisation hinweg. Was bei einen Stellenpensum reduziert wird, sollte der Unternehmenseinheit als Stellenprozente weiter zur Verfügung stehen. Das ermöglicht die notwendige Flexibilität in der Personalplanung.
Eine Teilzeitstrategie erhöht Ihre Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt und erzeugt so bei Führungskräften einen Sog zu Ihrem Unternehmen hin. Begeisterte Führungskräfte gehen die Extrameile und begeistern Kunden. Begeisterte Kunden machen Ihre Firma zum begehrenswerten Partner für gegenwärtige und zukünftige Kunden. So erzeugen Sie SOG STATT DRUCK®.
Für uns als MERIDO AG gehört das Teilzeitangebot zum Portfolio eines attraktiven Arbeitgebers. Wir unterstützen Sie bei der effektiven Verankerung und Umsetzung einer Teilzeitstrategie in Ihrer Organisation.
Am diesjährigen MERIDO-Teamtag entführte uns Rainer in der Pianowerkstatt von Musik Hug in Bülach in die faszinierende und inspirierende Welt der Tasteninstrumente. Wir entdeckten, wie Resonanzboden, Hammer und Intonieren den Klang eines Flügels beeinflussen. Praktisch wurde es, als wir uns an der Herstellung von tiefen Saiten für einen Konzertflügel versuchten. Um die Kupferdrahtbespannung gleichmässig aufzubringen, ist grosses Fingerspitzengefühl gefragt. In Zukunft werden wir bei jedem Klavierkonzert nicht nur die Virtuosität des Pianisten, sondern auch die Kunst des Klavierbauers hören.
Gespannt liessen wir uns danach im Gelände des Landgasthofs Geerlisburg von Jack (Eventerlebnis) zu Expertinnen und Experten im Bogenschiessen ausbilden. Es hat Spass gemacht, mal ganz andere Talente zu entdecken. Herzlichen Dank, Evelyn, für die tolle Organisation!
Der Kampf um den Pokal gestaltete sich als Kopf-an-Kopf-Rennen zwischen Geschäftsleitungsteam und Mitarbeitendenteam. Und so sehen Sieger aus 😉
Für den Ausbau und für die Expansion im deutschsprachigen Raum suchen wir motivierte, zielstrebige und überzeugende Persönlichkeiten als Kooperationspartner.
Eine hohe Lebensqualität für alle Beteiligten – das ist unsere Mission. Und dies möchten auch unsere Kunden erreichen, die wir in ihrem Prozess begleiten. Die MERIDO AG ist ein Unternehmen für nachhaltige und strukturierte Personal- und Organisationsentwicklung mit Sitz in Zürich-Oerlikon.