Die moderne, digitale Arbeitswelt bringt neben vielen Vorteilen auch neue Herausforderungen mit sich: 22 Prozent der Erwerbstätigen in der Schweiz sind meistens oder immer gestresst – mit steigender Tendenz (1). Spannenderweise nehmen gleichzeitig die effektiv geleisteten Arbeitsstunden ab und die von Arbeitgebern angebotenen Ferientage zu (2).

Es braucht also scheinbar neue Ansätze, um mit dieser zunehmenden – meist psychischen – Belastung umzugehen. Ein oft angesprochenes aber höchst umstrittenes Mittel ist dabei die 4-Tage-Woche. Im Folgenden wollen wir den Begriff klären und auf die aktuellen Erkenntnisse zu dieser doch tiefgreifenden Lösung eingehen.

Was bedeutet 4-Tage-Woche?

Bevor wir ins Detail gehen, müssen wir den Begriff «4-Tage-Woche» klären. Es gibt grundsätzlich zwei Ansätze: Das 100-100-100 Modell und das 100-80-100 Modell.

100-100-100 Modell

Mit diesem Ansatz ist gemeint, dass Mitarbeitende weiterhin 100% der bisherigen Arbeitszeit leisten, dafür 100% des Lohns bekommen und die Produktivität weiterhin 100% beträgt – neu einfach in vier statt fünf Arbeitstagen. Da die Belastung in diesem Modell gleichbleibt oder sogar steigt, beschreibt es eher flexible Arbeitszeiten und nicht eine echte 4-Tage-Woche.

100-80-100 Modell

Dieser Ansatz geht davon aus, dass für 100% des bisherigen Lohns in 80% der Arbeitszeit weiterhin 100% der Produktivität erreicht werden kann. Dies durch höhere Leistungsbereitschaft, einen effizienteren Einsatz der Arbeitszeit und mehr Erholungszeit für Mitarbeitende3).

In diesem Artikel sprechen wir im Folgenden nur über das 100-80-100 Modell.

Erfahrungen

Jüngst in den Medien war die 4-Tage-Woche aufgrund eines grossangelegten Versuchs in Grossbritannien, an welchem über 3’300 Mitarbeitende und 60 Unternehmen teilnehmen. Hier ist es leider noch zu früh für erste Erfahrungen oder sogar statistische Erkenntnisse. Andere Unternehmen oder Länder haben aber schon früher das Experiment gewagt.

Bei Microsoft in Japan wurde das 100-80-100 Modell erfolgreich für einige Wochen getestet (4), während die spanische Regierung Testläufe im Land ebenso unterstützt (5). Der grösste Versuch in Spanien durch die Gesellschaft Telefónica sieht aber nicht das 100-80-100 Modell vor, sondern reduziert die Arbeitszeiten nur bei gleichzeitiger Senkung der Löhne (6) – in andern Worten Teilzeitarbeit. Unilever hat in Neuseeland ebenso einen Versuch durchgeführt aber die Ergebnisse noch nicht publiziert (7).

Ein neuseeländisches Finanzunternehmen mit 230 Mitarbeitenden hat im Jahr 2018 in einem wissenschaftlich begleiteten Versuch den Sprung gewagt und die zu leistende Arbeitszeit von 40 Stunden auf 32 Stunden gesenkt – bei gleichbleibendem Lohn (8). Das Ziel dabei war nicht, die Mitarbeitenden zu entlasten, sondern die Produktivität zu steigern, weil die Vermutung vorlag, dass zu viel Zeit mit unproduktiven Tätigkeiten verschwendet wurde. Während die Produktivität im Unternehmen tatsächlich zunahm, stieg gleichzeitig der Druck durch die Überwachung und Messung seitens der Führungskräfte. Die 4-Tage-Woche wurde nach dem Versuch beibehalten, der Nutzen für die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden ist gemäss den Studienautoren jedoch fragwürdig.

Eine weitere, grösser angelegte Studie wurde durch die Regierung in Island durchgeführt. In den Jahren von 2015 bis 2019 nahmen über 2’500 Mitarbeitende an einer Studie zu reduzierten Arbeitszeiten teil (35 bzw. 36 Stunden anstatt 40 Stunden). Die Folge: 86 Prozent der Arbeitskräfte in Island arbeiten nun weniger für dasselbe Gehalt (9) (wenn auch nicht immer gleich 20 Prozent weniger) (10). Es handelt sich hier um den wohl bisher grössten Erfolg eines Pilotversuchs in diesem Bereich, auch wenn es sich technisch nicht immer um eine 4-Tage-Woche handelte, da die reduzierte Arbeitszeit auch auf 5 Tage aufgeteilt werden konnte.

Chancen und Herausforderungen

• Die bisher durchgeführten Testläufe zeigen das Potential der 100-80-100 Woche, aber auch, dass die meisten Unternehmen und Länder noch sehr vorsichtig agieren. Gerade in der Schweiz ist die Skepsis gross: Unternehmen, wie die Bichler + Partner AG bieten zwar das 100-100-100 Modell an aber nicht das 100-80-100 Modell mit reduzierter Arbeitszeit (11). Hierzulande wird aktuell vor allem auf verstärkte Teilzeitarbeit gesetzt (11).
• Ist die 4-Tage-Woche also zwar ein schönes Gedankenexperiment aber illusorisch bezüglich der Umsetzung? Die Antwort ist nicht so einfach.
  Chancen
• Die reduzierte Arbeitsbelastung kann tatsächlich dazu führen, dass Mitarbeitende fokussierter, erholter und damit produktiver arbeiten (3). Dies vor allem, weil unproduktive Tätigkeiten, wie zum Beispiel Sitzungen drastisch reduziert werden, wenn die Alternative mehr Freizeit ist. Diese Erkenntnis überrascht grundsätzlich wenig, das Ausmass der möglichen Produktivitätssteigerungen hingegen schon (7).
• Zusätzlich dazu bietet die 4-Tage-Woche ein grosses Potential, um sich als Arbeitgeber abzugrenzen und Fachkräfte zu gewinnen.
• Neben den positiven Effekten für Unternehmen, sind natürlich auch Vorteile für die Mitarbeitenden ersichtlich: Mehr Freizeit, weniger Reisezeit, vereinfachte Weiterbildungen und bessere psychische, wie auch physische Gesundheit.

Herausforderungen

• Die Herausforderungen sind deutlich komplexer und abhängig von der individuellen Situation des Unternehmens. Während bei Bürojobs die Hürden kleiner erscheinen, sind Handwerks- oder Servicebetriebe eher auf die vollen Arbeitsstunden in der 5-Tage-Woche angewiesen.
• Auch in Branchen mit Personalmangel, wie zum Beispiel der Pflege, könnte sich die Situation weiter verschärfen und es ist fragwürdig, ob die erhöhte Attraktivität des Jobs durch reduzierte Arbeitszeiten schnell genug neue Mitarbeitende anzieht.
• Kleinere Effizienzgewinne sollten aber auch hier möglich sein, zum Beispiel durch die Reduktion unproduktiver Zeiten (z.B. Fahrtwege oder Administration). Diese Veränderung ist aber deutlich tiefgreifender und deshalb schwieriger umzusetzen.
• Eine weitere Herausforderung ist der kulturelle Wandel, der mit dieser Anpassung einhergeht. Wer als Unternehmen die Produktivität seiner Mitarbeitenden nicht klar messen kann, muss die Entscheidung auf der Basis von Vertrauen treffen und wird nur indirekt über Erfolg oder Misserfolg der Massnahme urteilen können.

Fazit

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die theoretischen Vorteile des 100-80-100 Modells klar sind, aber erst langsam auf ihre Realisierbarkeit geprüft werden. Dadurch besteht für Unternehmen in der Schweiz aber auch die Möglichkeit eine Vorreiterrolle zu übernehmen und das Modell selbst zu testen. Ein solcher Versuch muss unbedingt sorgfältig geplant und begleitet werden, damit nichts vergessen geht und die Ergebnisse auch wirklich aussagekräftig sind.

Wir prüfen gerne mit Ihnen, ob ein Versuch, die 4-Tage-Woche für Ihr Unternehmen zu testen, sinnvoll ist und begleiten Sie in der allfälligen Umsetzung.

Quellen

(1) https://www.seco.admin.ch/seco/de/home/Publikationen_Dienstleistungen/Publikationen_und_Formulare/

Arbeit/Arbeitsbedingungen/Studien_und_Berichte/gesundheitsbefragung-2017-stress.html

(2) https://dievolkswirtschaft.ch/de/2019/10/li-11-2019/

(3) https://www.4dayweek.com/why-pilot

(4) https://www.bloomberg.com/news/articles/2019-11-04/microsoft-japan-says-four-day-work-week-boosted-productivity-40

(5) https://www.theguardian.com/world/2021/mar/15/spain-to-launch-trial-of-four-day-working-week

(6) https://www.thelocal.es/20220609/spains-telecoms-giant-telefonica-rolls-out-four-day-work-week/

(7) https://www.unilever.com.au/news/press-releases/2020/unilever-nz-to-trial-four-day-work-week-at-full-pay/

(8) https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/ER-02-2021-0056/full/html

(9) https://www.bbc.com/news/business-57724779

(10) https://www.wired.co.uk/article/iceland-four-day-work-week

(11) https://www.bichler.ch/4-tage-woche/

(12) https://www.bfs.admin.ch/bfs/de/home/statistiken/wirtschaftliche-soziale-situation-bevoelkerung/gleichstellung-frau-mann/erwerbstaetigkeit/teilzeitarbeit.html

Frau M. – Ende dreissig, promoviert, mit ausgezeichneter Berufserfahrung. Nach drei Jahren verlässt sie das aufstrebende Unternehmen, obwohl alles so hoffnungsvoll begann. Schock bei der Firmenleitung. Was ist passiert?

Frau M. hatte die Stelle angetreten, weil sie spannende fachliche Entwicklungsmöglichkeiten für sich sah. Sie war bereit, sich voll zu investieren. Jedoch bestimmte der Überlebensmodus das Tagesgeschäft. Das Firmenleitungsteam hatte weder das Vertrauen noch ein Konzept, den neu akquirierten Fachkräften Entscheidungskompetenzen und Verantwortung zu übertragen und sie in den Entwicklungsprozess der Firma zu integrieren. Wie sollte das auch gehen bei den drängenden Deadlines und der grossen Arbeitslast? Nur den Output im Blick zu haben und nicht den Menschen, rächte sich. Frau M. hatte das Gefühl, unter ihren Möglichkeiten als kompetente Fachkraft zu bleiben. Ihr Potential konnte sie nicht entfalten. Wenn Frau M. das Gespräch mit ihrem direkten Vorgesetzten suchte, war er gestresst und verstand ihre Anliegen nicht. Frau M. war nicht die erste Mitarbeitende, die man nach kurzer Zusammenarbeit wieder verloren hatte. Die hohe Fluktuation bedeutete den Verlust von wertvollem Knowhow und einen hohen Aufwand an Ressourcen für ständige Neuakquise von Personal. Der unternehmerische Erfolg war empfindlich geschwächt.

Der Fall von Frau M. ist leider kein Einzelfall. Es gelingt, gute Fachkräfte zu akquirieren. Doch sie bleiben nicht lange im Unternehmen. Wie können Sie gute Mitarbeitende mittel- und langfristig binden?

Grundsatzentscheidung: Mensch als Prio 1

Gerade in wirtschaftlich herausfordernden Situationen können Sie es sich unternehmerisch nicht leisten, an Ihren Mitarbeitenden zu sparen. Die harten Fakten sind: Ohne gute Mitarbeitende kein Unternehmenserfolg. Ohne Mensch als Prio 1 keine guten Mitarbeitenden.

Was bedeutet das für Sie als Führungskraft?

Interessieren Sie sich für die Menschen.
Was wissen Sie über Ihre Mitarbeitenden? Welche Ziele haben Ihre Mitarbeitenden? Was ist ihnen wichtig?

Investieren Sie in die Menschen.
Planen Sie ganz bewusst, Ressourcen in Ihre Mitarbeitenden zu investieren. Überlassen Sie dieses Investment nicht dem Zufall. Sie können sich vom Return of Investment positiv überraschen lassen.

Priorisieren Sie die Menschen.

• Überlegen Sie bei jeder Entscheidung, die Sie als Führungskraft fällen: Mit welcher Entscheidungsoption sind meine Mitarbeitenden happy? Gute Mitarbeitende werden Sie nicht „ausnutzen“. Sie brauchen keine misstrauische Kontrolle, sondern aufmerksames Feedback.
• Wenn Sie eine unattraktive Entscheidung fällen müssen, dann sprechen Sie darüber mit Ihren Leuten. Zeigen Sie echte Empathie und Verständnis, wenn Sie von Ihrem Team Extraleistungen einfordern.
• Gehen Sie grundsätzlich immer vom Besten aus. Gute Mitarbeitende wollen der Firma nicht schaden.

„Behandeln Sie alle Ihre Mitarbeitenden wie gute Mitarbeitende. Dann haben Sie auch gute Mitarbeitende.“

Mitarbeiterbindung ist eine Frage der Unternehmenskultur

Fünf Erfolgsfaktoren in der Firmen-DNA, damit kompetente Fachkräfte Ihrem Unternehmen mittel- und langfristig erhalten bleiben:

• Transparenz: Bescheid wissen.
  Informiere ich als Firmenleitung das Gesamtteam der Firma über Erfolge, Misserfolge, Herausforderungen oder anstehende Veränderungen? Kennen Mitarbeitende die Entwicklungsziele des Unternehmens? Haben wir ein Lohnsystem, das alle verstehen und bejahen?
• Kommunikation: Drüber reden.
  Ist meine Kommunikation als Führungskraft zeitnah, adressatengerecht, zielführend? Interessiert mich auch, was mein Gegenüber dazu zu sagen hat?
• Partizipation: Mitmachen.
  Wo haben Mitarbeitende die Möglichkeit, ihre eigenen Ideen einzubringen und umzusetzen?
• Teamspirit: Zusammenarbeiten.
  Investieren wir in den Zusammenhalt als ganze Firma z.B. durch gemeinsame Unternehmungen und Feiern? Fördern wir die Teamzusammenarbeit von Mitarbeitenden pro-aktiv durch Teambildungsmassnahmen?
• Entwicklung: Weiterkommen.
  Welche fachlichen und persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten haben Mitarbeitende in unserem Unternehmen? Wie fördern wir gezielt Weiterbildungen?

Die Vorgesetzten von Frau M. gaben alles für ihr Unternehmen. Doch die fünf Erfolgsfaktoren für Mitarbeiterbindung missachteten sie. Mit der Ignoranz gegenüber Mitarbeitenden und ihren Bedürfnissen zerstörten sie das eigene Unternehmen.

Sie haben die Chance, es besser zu machen.

Fällen Sie die Grundsatzentscheidung für den Menschen als Prio 1 und leben Sie die fünf Erfolgsfaktoren in Ihrer Firma. So wird für Ihre Mitarbeitenden Wertschätzung und Respekt konkret. Gute Mitarbeitende bleiben dann nicht nur lange bei Ihnen, sondern empfehlen Sie auch bei anderen Fachkräften als Arbeitgeber weiter. Die beste Werbung, die Sie sich wünschen können!

PRAXISTIPP

Wissen Sie, wie effizient Sie unterwegs sind in Ihrer Führungsarbeit? Wie können Sie herausfinden, wo bei Ihren Mitarbeitenden der Schuh drückt? Mit einer Führungseffizienzmessung erhalten Sie wertvolles Feedback, wo Sie persönlich ansetzen können für Ihre erfolgreiche Führungsarbeit.

Erfahren Sie mehr

Bringt betriebliches Gesundheitsmanagement Ihrem Unternehmen Erfolg?

Dass der Schutz der Gesundheit von Arbeitnehmenden im Arbeitgeber-Pflichtenheft steht, ist weithin bekannt, akzeptiert und durch das Arbeitsgesetz abgesichert. Andere Fragen sind, wie dieser Schutz konkret aussieht und ob daraus proaktive Förderung von Gesundheit wird.

Die Gretchenfrage schlechthin ist und bleibt jedoch: Was bringt mir betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) aus unternehmerischer Sicht? Handelt es sich wirtschaftlich betrachtet bei BGM um Pflicht oder Kür? Mit anderen Worten:
Sind gesunde Mitarbeitende ein unternehmerischer Erfolgsfaktor?

Sieben starke Argumente dafür.

1. In erfolgreichen Unternehmen hat das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) ein strategisches Mandat. Unternehmensziele und Organisationsentwicklung lassen sich immer messen am Erfolgskriterium des ganzheitlichen Wohlbefindens der Menschen im Unternehmen.
2. Nachhaltiges betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) kümmert sich nicht nur um ergonomische Arbeitsplätze und gesunde Menüs in der Kantine, sondern um die emotionalen Bedürfnisse der Mitarbeitenden. Und zufriedene Mitarbeitende sind bekanntermassen eine zentrale Einflussgrösse auf Ihren Unternehmenserfolg.
3. Verantwortungsbewusste Führungskräfte legen Wert auf gesundheitsfördernde Führungsarbeit mit dem Ziel einer Balance zwischen Belastungen und Ressourcen für sich selbst und ihrer Mitarbeitenden. BGM unterstützt die Führungskräfte in diesem erfolgskritischen Anliegen.
4. BGM stärkt das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen, beispielsweise in der Bestärkung des Personalmanagements, eine optimale Passung zwischen Person und Funktion anzustreben. Damit kann der unternehmens- und menschenschädigende Ressourcenkiller von Über- oder Unterforderung am Arbeitsplatz vermieden werden.
5. Zeitgemässes BGM profitiert von der Partizipation der Belegschaft. Aus Betroffenen werden Beteiligte, die selbst Gesundheitsförderung zielgruppengerecht gestalten und umsetzen. Dies stärkt das Wir-Gefühl im Unternehmen, hat positiven Einfluss auf das Betriebsklima und erhöht die Motivation von Mitarbeitenden sowie ihre Bindung ans Unternehmen – alles entscheidende Erfolgsfaktoren.
6. Es ist weithin bekannt und belegt, dass gezieltes und effektives BGM krankheitsbedingte Fehlzeiten und Fluktuationsraten minimieren kann. Damit reduzieren sich enorme Kosten zugunsten des Unternehmens.
7. Nicht zuletzt bringt engagiertes BGM ein besseres Unternehmensimage und ist damit ein unverzichtbarer Wettbewerbsvorteil auf dem Arbeitskräftemarkt.

PRAXISTIPP

Mit dem Schweizerischen Qualitätslabel Friendly Work Space® können Sie die Effizienz und Effektivität des betrieblichen Gesundheitsmanagements in Ihrem Unternehmen messen und gezielt steigern. Mit unserer ausgewiesenen Expertise und Erfahrung in diesem Bereich helfen wir Ihnen gerne bei der Vorbereitung für die Qualifizierung als Friendly Work Space®.

Wie kann ich meine Mitarbeitenden optimal führen? Was zählt denn wirklich in meiner Führungsarbeit? Da sind die Menschen, da ist die Arbeit, die zu erledigen ist, da sind Zeit- und Qualitätsziele, der digitale Wandel, Globalisierung, Diversität, chaotische und unvorhersehbare Umstände, wie wir sie während der letzten beiden Jahren durchlebt haben. Und dann ist da noch die Generationenfrage: Gibt es einen veralteten Führungsstil von gestern, der den Mitarbeitenden von heute und morgen nicht mehr zumutbar ist?

Der im Arbeitsalltag gelebte Führungsstil ist Ausdruck von Kultur und Werten eines Unternehmens. Führungsarbeit und der Stil, in dem diese erfolgt, haben direkten Einfluss auf Arbeitgeberattraktivität und die Fluktuationsrate von Mitarbeitenden. Das macht Führungsstil zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor für Ihr Unternehmen. Damit ist die Frage berechtigt, welcher Führungsstil wohl der Beste ist. Bei einschlägiger Recherche wird schnell deutlich: Die Auswahl ist gross.

Markt der Möglichkeiten

Wegbereiter in der Erforschung von Führungsstilen ist der Sozialpsychologe Kurt Lewin, der unterscheidet zwischen autoritärem, kooperativem und Laissez-faire-Führungsstil. Lewins Zeitgenosse Max Weber spricht von patriarchalischem, autokratischem, bürokratischem und charismatischem Führen. H. J. Rahn führte das Konzept des gruppenorientierten Führungsstils ein mit Führungsarbeit, die integrierend, anspornend, fördernd, bremsend, ermutigend und wertschätzend sein kann. Blake und Mouton wurden bekannt mit ihrem Konzept des Managerial Grids, bei dem sich zeigt, wie stark Führungspersonen in ihrem Führungshandeln sach- oder menschenorientiert sind. Edgar Schein differenziert zwischen transaktionalen als ziel- und strategieorientierten, stark auf das Tagesgeschäft fokussierten und transformationalen, visions- und missionsorientierten Führungspersönlichkeiten. Peter F. Drucker konzipierte das weit verbreitete zielbasierte Führen, Management by Objectives (MbO). Hersey und Blanchard entwickelten die Theorie des situativen Führens, bei dem sich der Führungsstil situativ dem Reifegrad der Mitarbeitenden anpasst und anleitend, trainierend, entwickelnd oder delegierend sein kann.

Führungsstil ist wie ein Paar Schuhe

Welcher Führungsstil soll es nun sein? Was ist das beste Angebot auf dem grossen Markt der Möglichkeiten? Darauf gibt es ebenso wenig eine einzige Antwort wie auf die Frage, welche Schuhe wohl für Sie die richtigen sind. Unser Tipp: Lernen Sie von Ihren Schuhen und Sie werden mit Ihrem Führungsstil Erfolg haben.

Der Schuh muss passen. Authentizität.

Die besten Schuhe helfen nichts, wenn sie zu klein oder zu gross sind. Das mag für kurze Zeit als Kompromiss funktionieren und gut aussehen. Aber schnell wird die Sache zur Qual. Der Schuh drückt. Auch bei Führungsarbeit ist das so: Ihr Führungsstil muss authentisch sein, er muss passen. Das bedeutet, ich bin als Person gefragt in meiner Führungsarbeit. Wenn ich persönlich nicht davon überzeugt bin, dass Mitarbeitende in einem Projekt eigenständig agieren sollten, dann wird mir ein partizipativer Führungsansatz in dieser Situation nicht gelingen. Als Führungskraft mit einer charismatischen Persönlichkeit gelingt es mir, anspornend zu führen und durch Vorangehen zu ermutigen, aber die persönliche Wertschätzung kommt oft zu kurz und meine Versuche, in die Integration der Teammitglieder zu investieren, bleiben ineffektiv, wenn ich nicht wirklich dran glaube und keine grosse Lust dazu habe.

PRAXISTIPP: Aufbau-Training als Führungskraft

Wachsen Sie über sich hinaus als Führungskraft und erweitern Sie Ihren Führungshorizont.

Schritt 1

Kommen Sie sich selbst auf die Schliche. Was sind meine Arbeits- und Persönlichkeitspräferenzen? Liegt mein persönlicher Fokus eher auf der Entwicklung neuer Ansätze oder auf Organisation, Implementierung und Umsetzung? Ist mir Stabilisierung und Überwachung wichtig oder Beraten und Innovation? Arbeite ich selbst lieber praktisch oder kreativ? Lasse ich mich von meinen Überzeugungen oder von einer kritischen Analyse der Situation leiten? Wir empfehlen eine professionelle Analyse Ihrer Persönlichkeit im Arbeitskontext, beispielsweise mit einem TMS-Profil.

WICHTIG: Wir Menschen haben die natürliche Tendenz, das, was wir selbst bevorzugen, auch bei anderen höher zu bewerten und stärker einzufordern. Es fällt uns schwer, das Fremde wertzuschätzen und zu fördern in Mitarbeitenden. Deshalb hilft es, wenn ich als Führungskraft meine eigenen Präferenzen kenne und meinen Führungsstil bewusst kritisch reflektiere und anpasse.

Schritt 2

Stellen Sie sich eine klassische Führungssituation in Ihrem Team vor. Überlegen Sie, wie Sie natürlicherweise agieren würden aufgrund Ihrer persönlichen Präferenzen.

Schritt 3

Stellen Sie sich vor, wie Sie sich mit einem anderen Führungsstil, der Sie inspiriert, in der Situation verhalten würden.

Schritt 4

Üben Sie dies so konkret wie möglich ein. Notieren Sie beispielsweise Handlungsschritte und sprechen Sie vorher für sich laut die Fragen aus, die Sie stellen möchten.

Highheels sind keine Wanderschuhe: Funktionalität.

Wanderschuhe brauchen rutschfestes Gummiprofil, Tanzschuhe glatte Lederbesohlung, Highheels müssen zum Style passen, Flipflops sollten cool und bequem sein und Winterstiefel warm. Hier geht es darum, ob auch drin ist, was draufsteht. Wenn auf Ihrer Firmenwebseite Partizipation, Transparenz und Wertschätzung als Unternehmenswerte zu lesen sind, und Innovation grossgeschrieben wird, dann ist ein patriarchalischer Führungsstil nicht zielführend.

Auch branchenspezifisch unterscheiden sich die Ansprüche an Führungsarbeit. Die Baubranche braucht klare direktive Führung in Sicherheitsaspekten. Wenn die Belegschaft saisonal wechselt, ist ein bürokratischer Führungsstil hilfreich, bei dem sich alle an strikten Regeln und Vorgaben orientieren. In der IT-Branche beispielsweise ist ein Führungsstil nur dann funktional, wenn er bewirkt, dass die Mitarbeitenden Raum für Innovation und Kreativität finden. Generell erwarten Kund:innen von der Dienstleistungsbranche in allen Bereichen immer mehr Flexibilität, Kreativität und Menschenorientierung. Das müssen Mitarbeitende im Dienstleistungssektor als Unternehmenskultur erleben, um es wirksam bei den Kund:innen umsetzen zu können. Die Gesundheitsbranche basiert einerseits auf sicheren Abläufen und zuverlässigen Vorgaben, die personenunabhängig sind. Dafür ist ein sachorientierter Führungsstil mit klaren Regeln wichtiger als persönliches Charisma. Andererseits müssen Mitarbeitende in der Pflege auch problemlösend und selbständig agieren können. Das geht nur, wenn sie partizipativ geführt werden, um im Fachgebiet eigene Expertise zu entwickeln. Zusätzlich ist gruppenorientierte, ermutigende und wertschätzende Führung nötig, die der hohen emotionalen Belastung des medizinischen Personals motivierend gegensteuert.

In den Schuhen laufen: Effektivität.

So wie Schuhe beim Wandern, Tanzen, Entspannen, Gutaussehen oder Warme-Füsse-Behalten unterstützen, ist auch Führungsstil kein Selbstzweck. Führungsarbeit wirkt an der erfolgskritischen Schnittstelle zwischen Unternehmenszielen und Entwicklungszielen der Mitarbeitenden und Teams. Die Effektivität eines Führungsstils zeigt sich darin, ob diese Ziele erreicht werden.

Mit welchem Führungsstil fördere ich das Potenzial der Mitarbeitenden und des ganzen Teams zur Zielerreichung? Um dies beantworten zu können, muss ich als Führungskraft wissen, mit wem ich arbeite.

• Was sind die Arbeits- und Persönlichkeitspräferenzen meiner Mitarbeitenden? Wie setzt sich unser Team zusammen? Hier hilft ein TMS-Profil auf Mitarbeitenden- und Teamebene weiter.
• In welcher Entwicklungsstufe befinden sich die einzelnen Mitarbeitenden, die ich führe? Wer ist noch in der Anleitungsphase und braucht enge Vorgaben? Wer hat bereits hohe Expertise und profitiert davon, wenn ich mich als Führungskraft bewusst zurücknehme, im Laissez-faire-Stil agiere und delegiere.

Fazit

So unterschiedlich wie wir Menschen sind auch unsere Situationen, Bedürfnisse und Wünsche. Deshalb gibt es weder für die ältere noch für die jüngere Generation einen One-Size-Fits-All-Führungsstil. Wir wünschen uns alle, gesehen zu werden, und blühen auf, wenn wir authentische Zuwendung erfahren. In einer Studie wurden Mitarbeitende befragt zu ihren Gründen, den Arbeitsplatz zu wechseln. Das Ergebnis ist so erstaunlich wie verständlich:

„Mehr Empathie ihrer Vorgesetzten würde 92 Prozent der Mitarbeitenden dazu bringen, bei ihrem Arbeitgeber zu bleiben.“

— Businessolver

Weshalb scheint Empathie Mangelware zu sein in den Führungsetagen? Vielleicht deshalb, weil wir verlernen hinzusehen und wahrzunehmen – uns selbst und andere. Wichtiger als alles Suchen nach einem Führungsstil ist unser Wille als Führungskraft, uns selbst zu führen. Felix Rosenbaum fasst es in seinem neu erschienenen Buch SOG STATT DRUCK treffend zusammen:

Die allerwichtigste Eigenschaft einer guten Führungskraft ist der Wille zur Selbstreflexion. Fehlt die Fähigkeit, aus sich herauszugehen und seine Denkweise und sein Verhaltensmuster zu überdenken, nützt auch das vermeintlich perfekte Vorgehen nach Vorlage nichts. Es braucht Demut und die Einsicht, dass Veränderungen wünschenswert und möglich sind. Eine gute Führungskraft scheut sich nicht vor Selbst- und Fremdkritik und ist bereit, ihr Verhalten und ihre Überzeugungen immer wieder zu evaluieren und zu hinterfragen. Führungspersonen, die wollen, dass ihre Mitarbeitenden sich entwickeln, müssen merken, dass sie zuerst an sich selbst arbeiten und sich entwickeln müssen.