Mitarbeitergespräche – mehr als eine Alibi-Übung (Teil 5)

Teil 5.
Mitarbeitergespräche mit Langzeitwirkung!

Die Mitarbeitergespräche sind durchgeführt. Sie haben gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden den Entwicklungsbedarf besprochen, Ziele vereinbart und Massnahmen für die Zielerreichung festgelegt. Die Gesprächsergebnisse, die Zielvereinbarungen und die geplanten Qualifizierungs- und Fördermassnahmen sind dokumentiert.

Und jetzt wird's spannend. Die Zeit nach dem Gespräch ist entscheidend für den Erfolg! Während der kommenden Arbeitsperiode geht es darum, die im Mitarbeitergespräch getroffenen Zielvereinbarungen zu erfüllen. Dies ist einerseits Aufgabe der Mitarbeitenden. Andererseits ist es Aufgabe der Führungskräfte, die Umsetzung der Ziele durch die Mitarbeitenden zu verfolgen und diese bei ihren entsprechenden Aktivitäten bestmöglich zu unterstützen.

Vorgesetzte sowie Mitarbeitende sollten den aktuellen Stand der Umsetzung der Zielvereinbarungen während der Arbeitsperiode sachlich und zeitlich angemessen prüfen und besprechen. Sollte es notwendig sein, während der Periode die getroffenen Zielvereinbarungen zu korrigieren, so ist dies in beiderseitigem Einverständnis möglich.

So unterstützen Sie Ihre Mitarbeitenden bei der Zielerreichung

Gemeinsame Zeit einplanen

• Planen Sie für gemeinsam mit den Mitarbeitenden regelmässig Zeiten ein, an denen die Zielerreichung besprochen und evaluiert wird.

• Beim Einüben von neuen beruflichen Verhaltensweisen und Abläufen sind Gespräche in regelmässigen und kurzen Zeitabständen wichtig, beispielsweise als Jour Fixe.

• Bei Entwicklungszielen mit einem grösseren Zeithorizont ist es sinnvoll, im Vorfeld mit den Mitarbeitenden einen Termin am Ende des ersten Quartals zu vereinbaren für eine Standortbestimmung hinsichtlich der Zielerreichung.
  

Fokussiert beobachten

• Beobachten Sie das Verhalten Ihrer Mitarbeitenden bewusst im Hinblick auf die vereinbarten Ziele.

• Legen Sie sich im Vorfeld einen Fragenkatalog an, der Sie in Ihren Beobachtungen leitet.

• Fokussieren Sie Ihre Beobachtungen jede Woche auf eine bestimmte Person. Damit lenken Sie Ihre Aufmerksamkeit automatisch mehr auf diese Person.
  

Notizen machen

• Machen Sie es sich zur Gewohnheit, Beobachtungen zu notieren. Nehmen Sie Sie sich bewusst dafür Zeit in Ihrer Wochenplanung.

• Am besten ist es, wenn Sie ein digitales Tool haben, in dem Sie Ihre Beobachtungen sammeln, zum Beispiel das Merido-dPE-Tool.

• Notieren Sie auch regelmässig Beobachtungen und Bemerkungen von anderen Mitarbeitenden, Führungskräften oder Kunden zu den von Ihnen betreuten Personen.

• Notieren Sie Ihre konkreten Beobachtungen und Eindrücke dazu, inwiefern das vereinbarte Ziel bereits erreicht wird. Notieren Sie zusätzlich, welches Potenzial Sie bei der Person wahrnehmen und welches diese nutzen sollte. Vermeiden Sie das Wort "nicht" in ihren Notizen.
  

Feedback geben und einfordern

• Vereinbaren Sie regelmässiges und gegenseitiges Feedback in Bezug auf die Zielvereinbarungen. Wenn Sie – wie vereinbart – regelmässig Rückmeldungen an Ihre Mitarbeitenden geben, wächst das gegenseitige Vertrauen.

• Die Erfahrung zeigt, dass spontanes Feedback eher dann nachhaltige Wirkung hat, wenn bereits eine Vertrauensbasis vorhanden ist. Am Anfang einer Arbeitsbeziehung sind geplante Feedbacks sehr wichtig.

• Fordern Sie von Ihren Mitarbeitenden ebenfalls Feedback ein. Fragen Sie beispielsweise, wie die Mitarbeitenden Ihre Unterstützung erleben und was sie sich konkret wünschen von Ihnen, um die Zielvereinbarungen erreichen zu können.
  

PRAXISTIPP: Die fünf goldenen Regeln für das Geben und Nehmen von Feedback

Feedback ist nicht gleich Feedback. Sie und Ihre Mitarbeitenden werden zu einem starken und erfolgreichen Team, wenn Sie eine gute Feedbackkultur pflegen. Das erreichen Sie mit fünf Tipps zum Feedbackgeben und Feedbacknehmen. Beides ist eine Kunst, die gelernt sein will.

Feedback geben

1. Beschreiben – nicht bewerten.
Was habe ich wahrgenommen?

2. Konkret und klar – nicht verallgemeinernd.
Was kann mein Gesprächsgegenüber sachlich nachvollziehen?

3. Hilfreich – nicht als Abreaktion.
Wie nützt das, was ich sage, meinem Gesprächsgegenüber?

4. Zeitnahes, gutes Timing – nicht aufgezwungen.
Erst mal selbst abregen und Distanz zur direkten Situation finden, dann überlegen: Wann und wie kann ich zeitnah, ein kurzes Feedbackgespräch planen?

5. Ich-Botschaft – statt Angriff.
Wie habe ich es wahrgenommen? Was bedeutet es für mich?

Feedback nehmen

1. Zuhören.
Was sagt die andere Person?

2. Stehen lassen.
Was höre ich? Wie höre ich?

3. Klärungsfragen stellen.
Was verstehe ich nicht an der Aussage?

4. Annehmen.
Was ist die Botschaft der anderen Person an mich?

5. Persönlich evaluieren.
Wo bringt mich das Feedback weiter?

Dies ist der letzte Teil unserer fünfteiligen Blogartikelserie Mitarbeitergespräche - mehr als eine Alibi-Übung. Nehmen Sie sich einen Moment und profitieren Sie von weiteren praktischen Tipps für Ihren Führungsalltag in den Teilen 1 bis 4:

Entdecken Sie ...

... wie Gespräche mit Mitarbeitenden Ihre Firmenkultur prägen. (Teil 1)

... wie Sie Konfliktgespräche konstruktiv führen. (Teil 2)

... was Ihr Mitarbeitergespräch erfolgreich macht. (Teil 3)

... warum es sich lohnt, Mitarbeitende zu entwickeln. (Teil 4)